Что такое agile-лидерство, и почему оно может быть полезно при изменениях в компании?

Для начала давайте немного поговорим об изменениях и о том, что такое agile? Почему мы меняемся? Существует множество теорий и исследований на эту тему, использующих такие термины, как «катализатор», «боль», «стимул», «сдерживающий фактор» и т.п. Большая часть из этих теорий утверждает: чтобы изменения произошли, необходим стресс или причина для изменений.
Пиа-Мария Торен
Помимо этих теорий, практический опыт говорит о том, что мы можем меняться, если изменения касаются чего-либо, что мы действительно хотим (лично мы) или чтобы избежать чего-либо, что мы действительно не хотим. Это просто. И хотя первый из этих вариантов кажется более интересным и увлекательным, второй - «меняйся или умри» - является самой частой причиной реальных изменений.

Наш мозг «запрограммирован» избегать боли и опасности. Для того, чтобы меняться, мы должны чувствовать, что нам срочно необходимо от чего-то избавиться. Или мы перегорим. Когда же мы находимся в идеальных условиях, мы чувствуем потребность остаться в тех же идеальных условиях и одновременно сделать что-то великое. Если в вашей компании зреет необходимость избавиться от чего-либо лишнего, сотрудникам будет несложно меняться, но это не доставит им удовольствия, а когда процесс изменений закончится, большая часть сотрудников будет чувствовать себя уставшими. Именно поэтому в процессе изменений нам нужно учитывать потребность двигаться к чему-то великому, это сделает путь к изменениям более понятным, приятным и позитивным.


Но как можно создать такие условия для изменений? Можно ли совместить негативные и позитивные причины для изменений, если компания не в огне, но изменения необходимы? Может быть, создав видение, ценность и цель изменений? Нет. Это не будет работать. Просто потому, что вы будете заставлять меняться людей, которые не чувствуют в этом необходимости, или не замотивированы, или вообще не вовлечены в процесс изменений.

Давайте с примерами. Типичная ситуация из корпоративной жизни. Топ-менеджмент (часто новый) хочет изменить компанию и размышляет над реорганизацией и другими улучшениями. И запускает изменение отдельных процессов. Бизнес функционирует хорошо и причиной для изменений является лишь то, что менеджмент хочет «встряхнуть» организацию, улучшить взаимодействие между отделами, повысить эффективность или сфокусированность на клиенте, улучшить производительность или подготовить организацию к будущему. И это хорошие причины. Менеджмент создает вовлекающее и вдохновляющее видение для сотрудников, такое видение, за которое стоит бороться.

При этом люди очень редко принимают изменения таких знакомых им структур и систем, например, структуры организации или правил работы. А в нашем случае нет какой-то экстренной ситуации, которая заставит людей понять, что настало время двигаться вперед или в будущем произойдет что-то плохое. В лучшем случае, эта ситуация оставит условия для сотрудничества, эффективности и продуктивности на текущем уровне. Но более вероятно, что эта инициатива снизит вовлеченность и мотивацию, т.к. сотрудники организации будут чувствовать, что их толкают в направлении тех изменений, которые не являются первостепенными для успеха и выживания организации. И это не приведет организацию к блестящему будущему.

Сейчас вы может подумать: что же собираются этим сказать? Что мы не можем изменить компанию, если она не находится в шаге от банкротства?

Нет, я не это имею в виду. Но я хочу рассказать о том, как это можно сделать по-другому.

Менеджер из описанного выше примера может поспорить со мной: «мы в первую очередь думали о людях, поэтому мы старались создать лучшие системы и структуры». Вот поэтому большая часть активностей, направленных на изменения идут не так, как панировалось. Очень редко решение начинать изменения в организации с изменения структур или процессов является верным. Это просто попытка наложить на рану пластырь, а не зашить ее. Если ваши люди недостаточно вовлечены, они не будут коммуникабельны, не будут работать в команде, не станут считать ценность продукта для клиента своим приоритетом и точно не захотят делать все от себя зависящее для будущего компании. Изменением структуры вы не только сохраните существующие проблемы, но и создадите себе новые.

Компании состоят из людей. Это легко понять, но многие из нас ведут себя так, как будто компании состоят лишь из продуктов, сервисов и других активов. Это не так. Основной элемент —люди. Не будет людей, не будет и бизнеса, правда же?

Теперь, когда мы это прояснили, я хочу сказать, что всегда необходимо начинать трансформацию с людей, на индивидуальном уровне. Что для них важно? Что цепляет ваших сотрудников? Какие условия мы можем создать для разных людей, чтобы повысить их уровень мотивации и лидерства?

И вот тут может помочь agile.
Если описывать простыми словами, agile-лидерство или agile-менеджмент в основном про собственное лидерство, которое делает формальный менеджмент ненужным. Но, для большинства компаний, особенно тех из них, в которых существует история традиционного менеджмента в иерархической структуре, потребуются долгие годы работы и радикальные изменения мышления сотрудников. Для большинства организаций (за исключение маленьких стартапов) - это очень нереалистичная цель.

Вместо этого давайте посмотрим какие ценности включает в себя понятие agile-лидерства: доверие, открытость, мотивация - и начнем с них. Начнем с того, чтобы постараться быть лучшими лидерами, чем мы есть. Чем безопаснее чувствуют себя ваши сотрудники, тем легче будет достигнуть эффекта от изменений. И в этом случае уже не так нужны негативные причины для изменений.
- Дайте людям почувствовать себя классными, уважая их и их ценности, даже если они отличаются от ваших (причем уважайте и принимайте их, не только внешне, но и внутренне)

- Доверяйте сотрудникам принимать решения и совершать ошибки, позвольте им учиться на своих ошибках

- Поддерживайте высокий уровень открытости, убирая чувства запутанности и обмана

- Не позволяйте людям чувствовать себя напуганными и сделайте безопасность необходимым условием

И еще, пожалуйста, перестаньте контролировать всех и вся. Очень часто мы применяем механизмы контроля к людям, полагая, что без этого люди будут работать хуже, но в результате получается, что нет необходимости всех сотрудников контролировать, и своим контролем мы душим креативность.

Ставьте амбициозные цели и видение, но начинайте с небольших шагов. Экспериментируйте и учитесь. Используйте ценности agile, принципы и инструменты для инкрементальной разработки и фокусируйтесь на постоянной поставке ценность клиенту. Если вы меняете какие-либо процессы, то меняйте и другие, которые являются необходимыми условиями для развития лидерства и развития сотрудников, управления талантами. Agile HR - это радикальный подход в HR и управлении талантами, созданный для того, чтобы увеличить вовлеченность и делать людей потрясающими.

Используя принципы и инструменты Agile-лидерства и Agile HR, вы создадите среду, в которой люди будут чувствовать себя в безопасности, станут замотивированными и вовлеченными. Ваши инициативы по изменениям, возможно, даже не будут необходимы или люди сами поймут для чего нужны изменения, будут просить изменений или не будут их рассматривать как огромную угрозу. Доверяйте своим людям. Верьте, что они могут сделать все наилучшим образом. Перестаньте воспринимать их как марионеток, которыми необходимо управлять, если вам нужно чтобы они что-то делали.

Вернемся к организационным изменениям, если у вас нет серьезной горящей причины производить их, оставьте структуры и системы в покое. Не меняйте их. Работайте над ними или меняйте только то, что совсем прогнило. Я даже готова утверждать, что вам нужно будет оставить вашу текущую структуру. Вместо этого, направьте свои деньги и усилия на развития управления и лидерства в стиле agile в сотрудниках всех уровней.

Made on
Tilda